Les 5 styles de gestion des conflits selon Thomas et Kilmann

Qu'est-ce que le modèle Thomas-Kilmann ?

Au début des années 1970, Kenneth Thomas et Ralph Kilmann, deux chercheurs en comportement organisationnel à l'Université de Pittsburgh, s'intéressent à une question précise : comment les individus réagissent-ils quand leurs intérêts entrent en conflit avec ceux d'une autre personne ? Les modèles existants à l'époque tendaient à opposer deux types de personnes, celles qui sont combatives et celles qui sont conciliantes. Thomas et Kilmann trouvent cette vision trop simpliste.

En s'appuyant sur les travaux antérieurs de Blake et Mouton sur le management, ils proposent un modèle à deux dimensions qui donne naissance à cinq styles distincts. Leur instrument de mesure, le Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), publié en 1974, devient l'un des outils les plus utilisés au monde en matière de résolution de conflits. Il a été traduit dans plus de vingt langues et utilisé par des millions de personnes, aussi bien en entreprise qu'en thérapie de couple ou en médiation.

Ce qui rend ce modèle particulièrement utile, c'est qu'il ne juge pas. Il ne prétend pas qu'un style est meilleur qu'un autre. Il décrit cinq stratégies comportementales, chacune adaptée à certaines situations et problématiques dans d'autres.

Les deux axes : assertivité et coopération

Le modèle repose sur deux dimensions fondamentales. La première est l'assertivité, c'est-à-dire la mesure dans laquelle vous cherchez à satisfaire vos propres intérêts dans un conflit. Une personne très assertive tient fermement à ses positions. Une personne peu assertive accepte de mettre ses besoins de côté.

La seconde dimension est la coopération, c'est-à-dire la mesure dans laquelle vous cherchez à satisfaire les intérêts de l'autre personne. Une personne très coopérative prend en compte les besoins de l'autre. Une personne peu coopérative se concentre sur ses propres objectifs sans chercher à contenter l'autre partie.

Ces deux axes sont indépendants. On peut être à la fois très assertif et très coopératif, ou au contraire ni l'un ni l'autre. C'est précisément cette indépendance qui génère cinq combinaisons possibles, et donc cinq styles de gestion des conflits.

Quels sont les 5 styles de gestion des conflits ?

La compétition : assertivité élevée, coopération faible

La personne compétitive cherche à faire prévaloir sa position, quitte à ce que l'autre n'obtienne pas ce qu'il veut. C'est le style « je gagne, tu perds ». Dans une négociation salariale, par exemple, cela revient à tenir fermement sur son chiffre sans se soucier des contraintes budgétaires de l'employeur. Ce style est souvent mal perçu parce qu'on l'associe à l'agressivité, mais il ne se réduit pas à cela. Défendre une position éthique face à une pression de groupe, c'est aussi de la compétition. Un chirurgien qui refuse de changer de protocole sous la pression d'un administrateur protège ses patients par l'assertivité.

La collaboration : assertivité élevée, coopération élevée

La collaboration vise à trouver une solution qui satisfait pleinement les deux parties. C'est le style le plus exigeant en temps et en énergie, car il suppose d'explorer en profondeur les besoins de chacun pour inventer une issue créative. Prenons un couple qui se dispute sur le lieu de vacances : l'un veut la montagne, l'autre la mer. Plutôt que de choisir l'un ou l'autre, la collaboration consisterait à identifier ce que chacun recherche vraiment. Peut-être que l'un veut du calme et l'autre de la baignade. Un lac de montagne pourrait satisfaire les deux. Ce raisonnement prend du temps, mais il produit des solutions durables.

Le compromis : assertivité modérée, coopération modérée

Le compromis est le territoire du milieu. Chacun cède une partie de ce qu'il voulait pour parvenir à un accord acceptable. C'est la réponse pragmatique quand le temps manque ou quand l'enjeu ne justifie pas une collaboration complète. Deux collègues qui n'arrivent pas à s'accorder sur un planning peuvent décider de partager les créneaux. Personne n'est pleinement satisfait, mais le projet avance. Le compromis est souvent confondu avec la collaboration, mais la différence est nette : dans le compromis, les deux parties renoncent à quelque chose. Dans la collaboration, on cherche une solution où personne ne renonce.

L'évitement : assertivité faible, coopération faible

L'évitement consiste à ne pas s'engager dans le conflit. La personne se retire, change de sujet, reporte la discussion, ou fait comme si le désaccord n'existait pas. Ce style a mauvaise réputation parce qu'on l'assimile à de la lâcheté, mais ce raccourci est injuste. Il existe des situations où l'évitement est la réponse la plus intelligente. Quand les émotions sont trop vives pour permettre un échange constructif, prendre du recul évite l'escalade. Quand le sujet est trivial et ne mérite pas l'énergie d'un affrontement, laisser passer est sensé. Le problème apparaît quand l'évitement devient systématique et que les tensions s'accumulent sans jamais être traitées.

L'accommodation : assertivité faible, coopération élevée

L'accommodation, c'est céder à l'autre. La personne met de côté ses propres intérêts pour satisfaire ceux de son interlocuteur. Cela peut prendre la forme d'une générosité authentique, quand on accepte le restaurant choisi par un ami parce que son plaisir nous importe plus que le choix du menu. Mais cela peut aussi refléter une difficulté à s'affirmer. La personne cède non par choix mais par peur du conflit lui-même. À long terme, l'accommodation systématique génère du ressentiment. La personne a l'impression de toujours donner sans recevoir, ce qui finit paradoxalement par créer des conflits plus profonds que ceux qu'elle cherchait à éviter.

Quel style utiliser selon la situation ?

La force du modèle Thomas-Kilmann tient à cette idée centrale : aucun style n'est intrinsèquement bon ou mauvais. Chacun a son utilité selon le contexte. La compétition est adaptée quand une décision urgente s'impose et que vous avez la responsabilité de la prendre, comme un manager face à une situation de crise. La collaboration est idéale quand l'enjeu est important pour les deux parties et que le temps est disponible pour explorer les options.

Le compromis fonctionne bien quand deux parties de poids égal défendent des positions incompatibles et qu'une solution provisoire suffit. L'évitement est judicieux face à un conflit mineur ou quand la tension est trop forte pour un échange productif. L'accommodation est pertinente quand la relation compte plus que le sujet en jeu, ou quand vous réalisez que vous aviez tort.

Le problème n'est donc pas d'avoir un style dominant. Tout le monde en a un. Le problème survient quand on utilise toujours le même style, indépendamment du contexte. Une personne qui collabore systématiquement perd un temps considérable sur des sujets qui mériteraient un simple compromis. Une personne qui évite systématiquement laisse les problèmes s'envenimer. L'objectif n'est pas de devenir collaboratif en toute circonstance, mais d'élargir son répertoire pour choisir le style adapté à chaque situation.

Le conflit est-il toujours négatif ?

La culture française entretient un rapport ambigu avec le conflit. D'un côté, le débat est valorisé. De l'autre, le conflit interpersonnel est souvent perçu comme un échec, quelque chose qui n'aurait pas dû arriver. Cette perception pousse beaucoup de gens vers l'évitement ou l'accommodation par défaut, sans même envisager que le désaccord pourrait être productif.

Or la recherche en psychologie organisationnelle distingue depuis longtemps deux types de conflits. Le conflit de tâche porte sur le contenu, les idées, les méthodes. Quand il est géré correctement, il améliore la qualité des décisions parce qu'il oblige à examiner les alternatives. Le conflit relationnel, en revanche, porte sur les personnes elles-mêmes et détériore la confiance et la cohésion. La différence entre les deux ne tient pas au sujet initial mais à la manière dont le désaccord est géré.

C'est précisément là que la connaissance de son style de gestion des conflits devient un outil concret. Si vous savez que votre réflexe naturel est la compétition, vous pouvez délibérément baisser d'un cran quand le conflit ne porte que sur une question de méthode. Si vous savez que vous évitez par défaut, vous pouvez vous forcer à exprimer votre désaccord sur les sujets qui comptent vraiment. La conscience de soi transforme un réflexe en choix délibéré.

Questions fréquentes sur la gestion des conflits